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    管理智囊

    一、許式績效考核法特點

    許式績效考核法以過程管理為核心,以運用計劃、組織、人事、指揮和控制等職能對組織戰略實施系統化及過程化管理為基本原理,通過融合平衡記分卡法、KPI 法、目標管理法與計劃考核 4 種考核方法,在關注戰略、關注 KPI、關注工作計劃、關注關鍵工作職責、關注團隊合作績效考核思想指導下,為組織戰略目標的有效落實而提供,一種科學的考核技術。

    許式績效考核法在繼承上述 4 種考核方法優勢的同時,具備4大特點。首先,戰略目標信息在部門與部門之間、崗位與崗位之間的傳遞更為清晰;其次,其績效考核指標分解表和歸納表易于理解,操作便捷,提高了指標管理的效率;第三,進行指標部門分解與崗位分解時,均采取指標責任相關人頭腦風暴法進行決策,較好地解決了指標分解中的或多或少承擔指標的現象,提高了指標分解的公平性;第四,使部門、員工共擔指標及獨立承擔指標內容的運用,明確了各部門、各員工在組織戰略實施過程中的使命、地位以及共同承擔的責任,起到了提高團隊合作意識和激發團隊合作行為的作用。

    二、基本操作步驟

    步驟一:制訂組織戰略發展目標。利用戰略管理工具準確分析和定位組織戰略目標,是許式績效考核法運用的前提。即使組織未進行戰略規劃,至少要有短期如一年期的發展目標,使員工了解經營活動所要達到水平的具體規定。

    步驟二:設計戰略規劃期內各年度戰略性 KPI體系。組織長期戰略目標的達成依賴規劃期內年度階段性戰略目標的實現,而各年度階段性戰略目標實現的程度體現在具體指標的設計及水平的落實。因此,以戰略規劃期內各年度階段性戰略目標為基礎,利用指標提煉技術設計和創建各年度戰略性指標體系是許式績效考核法運用的基礎。以某公司為例,該公司以三年期為周期設計各年階段性戰略性目標分別為“育”、 “快”、 “大”,其戰略規劃期內各年度戰略性 KPI體系設計樣例見表 1。

    步驟三:調整實際年度戰略性 KPI 體系。由于組織外部經營與管理環境變化的不確定性,在進入規劃期某個實際年度時需要在步驟一設計的該年階段性目標和步驟二中設計的該年年度戰略性KPI 體系基礎上進行 KPI 體系調整,以提供真實、可靠的指標管理依據。如某獸藥制藥公司以 2008年至 2010 年為戰略規劃期制訂了三年發展規劃,受 2008 年末受金融危機影響,公司調整了 2009年度工作計劃,公司級 KPI 體系中的“3 個城市擴張計劃完成率”改變為“2個城市擴張計劃完成率”。

    步驟四:對戰略性指標分解。許式指標分解表在組織年度計劃表格化的基礎上,依據平衡記分卡法將組織戰略性指標分為四大類即 FKPI(Financial Key PerformanceIndicator)、CKPI (Customer KeyPerformance Indicator)、OKPI(Operation Key PerformanceIndicator) 及 DKIP(DevelopmentKey Performance Indicator),并根據各部門或各崗位職責利用指標選擇法和頭腦風暴法對組織戰略性 KPI指標進行分解,是許式績效考核法實施過程中的基本工具之一。許式績效考核指標分解表及分解樣例見表 2。

    步驟五:構建部門及崗位戰略性 KPI 體系。許式績效考核法利用考核指標歸納表在分解表的基礎上歸納、總結各部門、各崗位戰略性 KPI,并形成 KPI體系,起到防止指標缺漏的作用,見表 3。

    三、案例應用

    TLH 是一家主要從事房地產營銷策劃等相關業務的房地產營銷策劃公司。2006 年底,TLH 提出 2007 年至 2009 年三年發展戰略目標:成為河南省房地產營銷策劃知名專家,同時引入許式績效考核法開展績效管理。該法的應用,使 TLH 公司的指標達成率提高了 20%,部門合作滿意度提高了 40%,公司績效考核滿意度提高了 20%。

    首先,調整公司 2009 年戰略發展指標體系。如何在房地產業面臨不利局面的情況下有效達成2009 年的計劃成為 TLH 公司面臨的最大難題。根據經營環境的變化,公司決定將原方案中擬在2009 年擴張至 5 個城市的計劃改為 3 個城市,同時將規劃目標改為“三年后成為河南省主要城市房地產營銷策劃知名專家”。公司在此基礎上修訂了2009 年戰略性指標體系,具體內容見表 4。

    其次,公司級戰略性指標的部門分解。TLH 公司由 6 個部門組成。研發部根據待擴張地區和研發產品設立工作團隊;銷售部下設項目組,項目組根據承攬的樓盤而設立。2008 年末,TLH 公司根據組織結構設計及各部門 2009 年度工作計劃,對公司級戰略性指標進行了分解,以財務類與運營類指標分解為例,具體內容見表 5。

    在公司級指標分解過程中,根據企劃部經理的提議“策劃方案成功率”作為在成功承接樓盤策劃業務之后一個重要的考核指標,被列為第 15 個公司級戰略性指標。在“研究報告計劃完成率”分解過程中,研發部經理認為,招商部承擔“研究報告計劃完成率”將有利于提高樓盤商鋪的銷售效率,進而提高開發商的滿意度。經充分理由陳述之后,招商部經理表示接受該指標分配?;谠S式績效考核指標分解表,TLH 公司利用許式績效考核指標歸納表明確了各部門所承擔的公司級戰略性指標,以財務類、運營類指標為例,各部門所承擔指標體系見表 6。

    然后,部門級戰略性績效考核指標崗位分解。以企劃部為例,企劃部由企劃部經理、平面設計、文案設計、市場推廣四個崗位組成,其中平面設計3 人、文案設計 2 人,企劃部定編在崗共 7 人。根據企劃部崗位結構設置、各崗位職責及各崗位年度計劃,各崗位戰略性指標分解過程及內容具體見表 7。

    企劃部在部門全體員工參與的情況下實施了部門績效考核指標的分配工作。在指標分解過程中,根據市場推廣崗位工作人員的工作計劃,提煉了“策劃推廣方案及時率”指標;根據平面設計崗位的關鍵工作職責提出“視覺表現通過率”指標以提高企劃部策劃工作工作效率。企劃部在公司級戰略性指標分解后,部門績效考核指標由 4 個增加至 6個。根據表 7 進行歸納總結,TLH 公司企劃部各崗位戰略性指標內容見表 8。

    運用許式績效考核法需要企業員工的充分參與,也需要領導的高度關注和授權。案例中TLH 公司“做學習型組織,智慧型經營”的價值觀使公司形成了授權、尊重員工、參與的企業文化以及以分散決策機制與層級決策機制組成的民主決策機制,為許式績效考核法的實施奠定了良好的基礎;另外,動態性的計劃管理也是助許式績效考核法運用成功的關鍵因素之一。
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